О чем говорят аптеки?

ФАРМАЦЕВТ — СПЕЦИАЛИСТ В БЕЛОМ ХАЛАТЕ

На рынке фармацевтического персонала, в частности фармацевтов, всегда ощущался дефицит кадров. Более того, развитие аптечной индустрии диктовало новые требования к их работе. Предоставления консультации и продажи аптечной продукции было недостаточно. Работодатели хотели видеть в лице фармацевта не только профессионала со специализированным образованием, но и коммуникабельного клиенто­ориентированного продавца-психолога, который кроме фармконсультации осуществляет комплексную продажу, увеличивает средний чек, тем самым способствуя повышению товаро­оборота аптечной точки. Таким образом, функции фармацевтов расширились, они овладели навыками и техникой продаж.

Сегодня требования к фармацевтам имеют схожие параметры:

• знание лекарственных средств, изделий медицинского назначения, диетических добавок, косметической продукции;
• знание симптомов различных заболеваний;
• консультация по представленным препаратам;
• знание процесса приема товара на склад;
• учет дефектуры;
• знание программы 1С;
• контроль за сроками годности продукции;
• понимание процесса изготовления лекарственных средств, хранения, показаний к применению, противопоказаний.

В свою очередь, работодатели предлагают:

• официальное трудоустройство (оплачиваемый отпуск и больничный);
• возможность карьерного роста;
• бесплатное корпоративное обучение.

В современных рыночных требованиях работодатели ставят в зависимость размер заработной платы от способностей сотрудника. Поэтому доход/заработная плата фармацевта зависит не только от масштаба аптечной сети, товаро­оборота торговой точки, региона и т.д. Следовательно, претендовать на более высокую заработную плату могут те фармацевты, которые соответствуют современным рыночным требованиям и, конечно же, демонстрируют навыки продавца.

Сегодня средняя заработная плата, предлагаемая фармацевтам в Киеве, составляет 4,2 тыс. грн. ( rabota.ua ). Молодые специалисты зарабатывают в пределах 3–3,3 тыс. грн. Более высокую заработную плату в целом по Кие­ву предлагают тем, кто имеет опыт работы провизором или фармацевтом не менее 6 мес, — ее величина может достигать 3,5 тыс. грн. Фармацевты, чей стаж работы составляет более 1 года, обладающие знаниями об ассортименте лекарственных препаратов, находятся на высоком уровне и могут рассчитывать на заработную плату до 5 тыс. грн. Чем выше уровень знаний кандидата с безупречной трудовой репутацией, тем больше шансов претендовать на более высокий уровень заработной платы.

Хотя, по словам экспертов, далеко не всегда стаж работы фармацевта гарантирует высокий уровень знаний и навыков. Если молодой специалист демонстрирует более высокие навыки продаж, чем фармацевт с солидным стажем работы, соответственно, у него будет более высокий доход.

По каким критериям фармацевты выбирают место работы? По словам экспертов, при поиске работы для фармацевтов главными являются 3 критерия: удобное расположение торговой точки — желательно ближе к месту жительства; уровень заработной платы и атмосфера в коллективе. Причем последний критерий не менее значим, чем два предшествующих. Эксперты считают, что если фармацевт не сможет «влиться» в коллектив, он обязательно сменит место работы.

Отметим, что в целом на рынке труда при выборе работодателя сегодня украинцы на первое место ставят заработную плату.

МОТИВАЦИЯ

Еще лет 10 назад наличие мотивации для работодателя не представляло особой значимости, как в наши дни. Сегодня процесс стимулирования сотрудников, направленный на достижение целей компании и повышение производительности труда, играет одну из важнейших ролей в бизнес-процессах компании. Как правило, чем крупнее и успешней компания, тем больше внимания уделяется системе мотивации сотрудников. На рынке аптечного персонала различные виды мотивации заимствованы из других отраслей экономики (FMCG-рынка), в некоторых случаях они могут называться по-разному, но по своей сути они сводятся к следующим: индивидуальной и корпоративной; материальной и нематериальной.

Прежде чем выбрать мотивационную схему и планировать ее внедрение в компании, следует начать с выявления и оценки потребностей сотрудников, которая выстраивается по принципу всем известной пирамиды Абрахама Маслоу.

Для определения потребностей в аптечной сети проводится мотивационный аудит, на первом этапе которого сотрудники проходят тест или анкетирование, после чего результаты внимательно анализируются. Вопросы, включенные в анкетирование, должны иметь схожую структуру, но при этом отличаться в зависимости от занимаемых должностей сотрудников в компании. Важно понимать, что проводить анкетирование должен специалист в данной сфере — HR-менеджер (специалист по подбору и адаптации персонала; специалист по обучению персонала и т.д.). Но бывает и так, что в мелких аптечных сетях, которые стремятся увеличить масштабы и присутствие на рынке, такой позиции в компании нет, или же компания осознанно отказывается от создания такого отдела (или специалиста), оптимизируя тем самым расходы на содержание сотрудников и перекладывает этот вопрос на плечи заведующих аптеками. С­экономив на грамотном специалисте по работе с персоналом, компания может столкнуться с текучестью кадров, отсутствием мотивации сотрудников, неправильной интерпретацией полученных результатов анкетирования и др., то есть, допустить ошибки.

Полученные результаты анкетирования мотивационного аудита, как правило, могут отличаться: часть сотрудников будут испытывать физиологические потребности, другая — потребности в безопасности, в уважении и т.д. В таком случае на втором этапе проводится подробный анализ каждого сотрудника — «кто чего стоит». Например, если речь идет о фармацевтах, которые испытывают физиологические потребности, следует изучить среднерыночную заработную плату специалиста и круг его обязанностей и сравнить ее с предлагае­мыми компанией. Для таких сотрудников проводят аттестацию, в результате определяют, кто помогает компании двигаться вперед, а кто так называемый балласт.

Регулярность проведения анкетирования в компаниях решается индивидуально в зависимости от целей, которых она желает достигнуть.

Необходимо быть готовым, что потребности большинства фармацевтов будут перманентно повышаться. В этом случае их необходимо информировать, за какие профессиональные навыки и результаты работы они смогут реализовать растущие индивидуальные потребности.

Ввиду того, что работа фармацевта предполагает общение в небольшом коллективе — 3–5 человек, как правило, работодатели охотнее используют коллективную мотивационную схему. Каждый из них стремится выполнить и/или превысить общий запланированный план продаж для торговой точки.

Индивидуальную мотивационную схему довольно сложно использовать и оценивать результаты работы фармацевтов по нескольким причинам. Например, если фармацевт заболеет и из-за дней, проведенных на «больничном», не сможет выполнить индивидуальный план продаж, его лишат определенной части дохода. В свою очередь, это может демотивировать сотрудника и негативно отразиться на лояльности к работодателю. Также повлият­ь на невыполнение индивидуального плана продаж фармацевта может его участие в приеме товара на складе, в то время как другой фармацевт занимается продажами за кассой. Следовательно, в небольшом коллективе фармацевты должны быть взаимозаменяе­мыми, каждый из них должен работать согласно установленному в компании регламенту, выполнять такие же функции, как и его коллеги, и быть нацеленным на общий коллективный результат работы. Коллективная мотивационная схема уравнивает права и обязанности фармацевтов, что позитивно влияет на внутренний климат в торговой точке.

В некоторых случаях одними из ключевых факторов, влияющих на мотивацию сотрудника, являются его непосредственный руководитель, компания, в которой он работает, и уже потом личностные отношения в коллективе. В мотивационной схеме для заведующих аптеками прописывают пункт по созданию благоприятного микроклимата в коллективе торговой точки. Отслеживать выполнение данной задачи возможно с помощью тайного анкетирования фармацевтов: «Устраивают ли Вас методы работы руководителя? Какие профессиональные черты руководителя Вы цените больше всего? и т.д.». В свою очередь, у фармацевтов появится чувство защищенности, и они оценят персональное внимание в этом вопросе со стороны головного офиса.

Результатами грамотной мотивационной схемы являются увеличение объема продаж, профессиональный рост сотрудников и лояльность к работодателю. В любом случае развитием персонала необходимо заниматься, если компания желает быть успешной. Внедрять новые мотивационные схемы, пересматривать и вносить изменения в существующие следует ежегодно, чтобы соответствовать рыночным требованиям. Можно использовать внутреннюю систему категорий для сотрудников: например, через определенное количество времени сотрудники могут сдавать экзамены, повышая тем самым профессиональный уровень и заработную плату. Цель подобной схемы — удержать квалифицированных специалистов, ведь именно они — главный фактор успеха в фармбизнесе.

В условиях оптимизации средств в компаниях используют также нематериальную мотивацию или же применяют ее в комплексе с другими материальными мотивационными схемами. К нематериальной мотивации относится огромное количество способов поощрения сотрудников — конкурсы, доски объявлений, проведение мастер-классов, поздравления, выдача брэндированных продуктов, розыгрыши различных билетов и пригласительных. Здесь следует фантазировать и грамотно экспериментировать. При этом, нематериальной мотивация будет только для сотрудников, для компании — это материальные затраты в любом случае.

Причем следует отметить, что нематериальную мотивацию часто недооценивают. Именно она бывает крайне значимой для сотрудников. Например, компания может построить внутренние коммуникации сотрудников таким образом, что они в прямом смысле будут идти на работу, как на праздник. Конечно, рассчитывать на достижение такого результата в краткосрочной перспективе не стоит, но для долгосрочной — это стратегический шаг, весьма сильный инструмент удержания сотрудников. Здесь следует обратить внимание на коммуникации подчиненных с руководством. Важно, чтобы они были прямыми и прозрачными, то есть, подчиненный должен быть уверен, что с руководством действительно можно поговорить, барьеры к диалогу отсутствуют, его мнение учитывается и к нему прислушиваются. Так сотрудник будет видеть свою ценность и значимость для компании, что положительно повлияет на его личную и профессиональную самооценку. Кстати, можно не ждать, пока сотрудник постучится к руководству, а напротив, выделить немного времени и организовать личные встречи — 5–10 мин между заведующим аптекой или менеджером по персоналу с каждым из 2–3 фармацевтов, работающих в торговой точке. Во время беседы поделиться проблемами и своим видением оптимизации работы. Такие встречи должны быть регулярными.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

В последнее время все больше внимания компании уделяют корпоративной культуре, которая воспитывается под воздействием внутренних систем мотивации, премирования, индивидуального поощрения и множества других схем.

Внедрение и развитие корпоративной культуры способствует внутренним коммуникациям, сближению коллектива, она воспитывает в сотрудниках главные идейные ценности компании, задает им ориентиры поведения и действий.

Таким образом, корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей компании. Она определяет стиль поведения, манеры общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности и др. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру лишь набор каких-либо внешних признаков, таких как униформа сотрудников и т.д.

Корпоративная культура способствует прибыльности аптечной сети за счет качественного улучшения деятельности сотрудников, совершенствует управление человеческими ресурсами, обеспечивает лояльность сотрудников к руководству и принимаемым им решениям. С ее помощью можно воспитать отношение сотрудников к компании как к своему дому; повысить способности в деловых и личных отношениях; сотрудники смогут опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов.

Формированием корпоративной культуры занимается, как правило, головной офис аптечной сети. Далее, заведующие аптеками или менеджеры по развитию доносят до фармацевтов и имплементируют основные ценности компании в торговой точке. Важно обратить внимание, что корпоративная культура создается постоянно, в течение длительного периода.

Аптечные сети с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Корпоративная культура — одно из самых эффективных способов привлечения и мотивации сотрудников. Как только сотрудник удовлетворяет потребности первого уровня (исключительно материальные), у него появляются духовные потребности в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, раскрывающая индивидуальность и таланты сотрудников.

Особенности корпоративной культуры, как правило, определяются сферой деятельности компании. Например, в банковской сфере она более выдержана и строга, стиль общения — деловой и формальный. В сфере обслуживания — кафе и рестораны — используется униформа, воспитываются аккуратность, общительность, коммуникабельность и др. В аптечном бизнесе также приветствуются общительность, коммуникабельность, энергичность, креативность, харизматичность и др.

Таким образом, корпоративная культура любой компании включает определенный набор ценностей, одной из которых является система мотивации персонала.

БОНУСНАЯ СИСТЕМА

Бонусная система — дополнительный вид мотивации фармацевтов. Здесь каждая компания решает индивидуально, по каким критериям, за какую работу и какой суммой она будет премировать фармацевтов. Она может базироваться на оценке мастерства продажи фармацевтом дополнительной продукции из неродственной категории. Например, если потребитель покупает противопростудное средство, фармацевт предлагает дополнительно приобрести витамины или иммуностимулирующие препараты, если антибиотик — пробиотики и витамины.

Фармацевтов также премируют за размер среднего чека. Но этот инструмент работает, если сотрудник в течение месяца работает на разных кассах в разные смены. Используя такие данные, можно определить, какой фармацевт по итогам месяца обеспечил максимальную прибыль торговой точке.

Кроме того, бонусная система для фармацевтов может предполагать выполнение дополнительных обязанностей, которые определяются индивидуально в аптечной сети. Среди них:

• старший смены — в торговой точке назначают «старшего» смены, который будет отвечать за работу всех фармацевтов в эту смену. Причем можно регулярно менять «старшего» и премировать фармацевтов по результатам работы всей смены;
• старший наставник — фармацевт, который помогает новым сотрудникам адаптироваться к правилам и условиям работы, чтобы те как можно раньше смогли эффективно работать, получив необходимые знания и навыки. Результаты такой наставнической работы оценивают через определенный установленный период, как правило, это испытательный срок, и в случае успешных показателей фармацевта премируют. Причем это может быть не обязательно материальное вознаграждение. Например, можно преподнести фармацевту подарок, который подойдет к его хобби. Для этого изначально менеджер по персоналу должен составить индивидуальную анкету сотрудников, где будут записаны его увлечения.

Можно также предусмотреть дополнительные мотивационные бонусы, например, стаж работы фармацевта в компании, и в зависимости от количества лет дифференцировать бонусы. Дополнительные мотивационные бонусы демонстрируют отношение и внимание компании к каждому фармацевту и направлены на удержание квалифицированных сотрудников.

Наталья Быканова , коммерческий директор сети «Аптека гормональных препаратов»:

— Основным требованием работодателя к подбору персонала являются высокие профессиональные качества фармацевтов и провизоров. Но для некоторых компаний и это не главное. Например, для компании «Аптека гормональных препаратов» важную роль играют психологический портрет и личностные характеристики кандидата: доброжелательность, внимательность, пунктуальность — на эти качества следует обращать особое внимание при подборе персонала. Молодые специалисты, только окончившие фармацевтический колледж или вуз, весьма энергичные, перспективные бойцы. Они набираются опыта, растут, развиваются вместе с работодателем, являяс­ь частью компании.

В 2011 г. в «Аптеке гормональных препаратов» в мотивационной схеме появилось нововведение — аттестация и присвоение каждому фармацевту категории от 1 до 4. Результаты аттестации зависят от профессиональных знаний, личных качеств сотрудника, стажа работы в компании. Аттестация определила, кому необходимо всеми силами стремиться к профессиональному развитию; какие сотрудники считаются ассами в отношении фармакологии, но обладают недостаточными навыками в сфере фармопеки.

На протяжении многих лет в «Аптеке гормональных препаратов» работают прекрасные стимулы для того, чтобы любой сотрудник на своем участке мог показать себя с наилучшей стороны, добиваясь отличных показателей в работе: по итогам года лучшие из них (около 8% сотрудников) награждаются туристическими путевками в теплые страны. Принцип отбора лучших сотрудников открытый и прозрачный. Поверьте, это колоссальный стимул — ставить себе цель и достигать ее. Также в мотивационном портфеле «Аптеки гормональных препаратов» есть награждение сотрудников путевками по живописным местам Украины, билетами в театры или концерты.

Корпоративный дух сотрудников компании укрепляется во время ярких праздников несколько раз в год. Особенно торжественно проводятся встреча Нового года, а также «День сотрудника компании» в летний период на природе. Такие мероприятия сплачивают сотрудников, они больше понимают потребности друг друга, и знаете, есть случаи создания семей. Корпоративная культура в «Аптеке гормональных препаратов» регламентируется четкими стандартами обслуживания клиенто­в: все они прописаны, их выполнение постоянно поддерживаетс­я на должном уровне посредством «тайных» покупателей. Тайными покупателями могут быть как наши клиенты, так и сотрудники другой аптеки сети. Таким образом, корпоративная культура компании включает определенный набор ценностей, одной из которых является система мотивации персонала.

Людмила Полянская , руководитель департамента персонала аптечной сети «Доброго дня»:

— В сети аптек «Доброго дня» разработаны и определены стандарты работы фармацевтов и обслуживания клиентов. Они прописаны в виде свода правил, обязательного для исполнения всеми сотрудниками. При их наличии аптечная сеть может претендовать на высокое качество обслуживания покупателей.

Уровень заработной платы фармацевта в сети аптек «Доброго дня» зависит от нескольких составляющих, к наиболее важным (ключевым) относятся: выполнение плана продаж; соблюдение существующих стандартов обслуживания клиентов.

Показатель клиентоориентированности в сети аптек «Доброго дня» определяется с помощью регулярного метода исследования «тайный покупатель». В процессе обслуживания фармацевт должен выявить и удовлетворить потребности покупателя, профессионально проконсультировать его, рассказать о текущих акциях, новинках и предложить приобрести дополнительное средство, например, из неродственной категории. Данная модель поведения формирует лояльность клиентов и помогает фармацевтам достигать тех показателей, от которых зависит уровень их заработной платы.

Юлия Ходаковская , руководитель отдела маркетинга аптечной сети «Виталюкс»:

— Как мотивировать, чтобы получать необходимый результат? — риторический вопрос, который мучает и не дает спокойно жить руководителям компаний. Аптечная сеть «Виталюкс» не являетс­я исключением. Много было проведено совещаний, споров, полемик на предмет мотивации, в результате которых пришли к единому мнению, что мотивация — это категория больше психологическая, чем процедурная. Поэтому внед­ряя критерии мотивации, учитываем «обратную связь» от провизоров/фармацевтов на мотивацион­ные стимулы, после чего вырабатываем определенные правила игры. Мы пришли к выводу, что без одобрения/понимания сотрудниками любого начинания можно получить тихий сговор, а вместо ожидаемого положительного результата — саботаж, как в поговорке: «Один человек может привести лошадь к водопою, но даже сто человек не смогут заставить её пить!». Компания «Виталюкс» подошла к разработке системы мотивации осмысленно и взвешено, учитывая интересы компании в целом и индивидуальный вклад каждого. Систему мотивации в «Виталюксе» можно подать как комплекс мер из 4 составляющих:

• материальная индивидуальная мотивация, которая представляет собой денежное вознаграждение за результаты работы и уровень знаний каждого отдельно сотрудника.
• материальная коллективная мотивация, направленная на стимулирование сотрудников за выполнение планов коллектива в целом. Эту составляющую обязательно следует учитывать в системе мотивации, поскольку она призвана сплотить коллектив ради достижения общей цели компании/отдельной аптеки;
• нематериальная коллективная мотивация, представляющая собой эмоции от общего совещания, обучения, проведенного праздника и т.д.;
• нематериальная индивидуальная мотивация, которая построена по принципу наставничества, личных бесед руководителя с подчиненным, карьерного роста (в компании половина заведующих — это вчерашние провизоры первого стола), индивидуальной системы обучения и т.д.

Считаю, что результат такой системы мотивации в аптечной сети «Виталюкс» — высокие профессиональные достижения сотрудников, их горящие глаза и желание работать.

P.S.

Внимательный внутренний анализ мотивации и потребностей сотрудников дает представление о том, кто из них считает для себя наиболее значимой возможность достичь карьерного, а кто — профессионального роста. Компания может определить для себя несколько вариантов мотивационных схем: традиционно увеличить процент выплат (бонусов) за превышение плана; оплатить курсы повышения квалификации определенным сотрудникам-«звездам»; внедрить нематериальные системы мотивации и дополнительные схемы премирования. После рассчета стоимости каждой программы поощрения руководство компании останавливает свой выбор на одном из вариантов, но может миксовать и использовать сразу несколько. Универсальных схем мотивации фармацевтов не существует. Как правило, сегодня она формируется в компаниях индивидуально в зависимости от ее стратегии, целей и потребностей.

apteka